Blinkit : ఉద్యోగుల అసంతృప్తినే బ్లింకిట్ సక్సెస్ సీక్రెట్.. జొమాటో సీఈవో షాకింగ్ నిజం
జొమాటో సీఈవో షాకింగ్ నిజం

Blinkit : పది నిమిషాల్లో వస్తువులను ఇంటికి డెలివరీ చేసే క్విక్ కామర్స్ కంపెనీలలో బ్లింకిట్ అత్యధిక విజయాన్ని సాధించింది. ఇది మార్కెట్లోకి మొదట రావడం వల్లనా? లేదా ఇంకేమైనా ప్రత్యేకత ఉందా? బ్లింకిట్ అయ్యే ముందు దాని పేరు గ్రోఫర్స్. గ్రోఫర్స్ భారతదేశపు మొదటి క్విక్ కామర్స్ కంపెనీ. ఫుడ్ డెలివరీ ప్లాట్ఫారమ్ అయిన జొమాటో, గ్రోఫర్స్ను కొనుగోలు చేసింది. అప్పటి నుండి బ్లింకిట్ దూసుకుపోతోంది. క్విక్ కామర్స్ కంపెనీలు కనురెప్పపాటులో నష్టాల్లో కూలిపోతాయని అంచనా వేసిన వారి మాటలను బ్లింకిట్ తప్పు అని నిరూపించింది. ఈ కంపెనీ విజయం సాధించడానికి కారణం ఏమిటి? జొమాటో సీఈవో దీపీందర్ గోయల్ సోమవారం వాటాదారులకు రాసిన లేఖలో ఈ కారణాన్ని వెల్లడించారు.
సీఈవో దీపీందర్ గోయల్ ప్రకారం.. బ్లింకిట్ బృందంలో ఉన్న అసంతృప్త సంస్కృతి దాని విజయానికి కారణమట. అసంతృప్త సంస్కృతిలో సంతోషపడటానికి ఏముంది అని ఆశ్చర్యపోతున్నారా.. అది ఆయన మాటల్లోనే తెలుసకుందాం. "మా బృందాలు గెలుపును చాలా అరుదుగా జరుపుకుంటాయి. లో ప్రొఫైల్లో ఉండటానికి ఇష్టపడతాయి. సాధించింది కేవలం 1% మాత్రమే అనే సిద్ధాంతాన్ని నమ్ముతాయి. ఇప్పటివరకు ఏమి సాధించామో తిరిగి చూడకుండా, మా కస్టమర్ల సమస్యలను పరిష్కరించడంపై దృష్టి పెట్టి పని చేయాలనుకుంటాము" అని జొమాటో సీఈవో దీపీందర్ గోయల్ తన లేఖలో పేర్కొన్నారు.
బ్లింకిట్ కేవలం 10 నిమిషాల్లో నిత్యావసర వస్తువులను ఇంటికి డెలివరీ చేస్తుంది. దీని కోసం అది వివిధ ప్రాంతాలలో డార్క్ స్టోర్లను స్థాపించింది. ఈ డార్క్ స్టోర్లు ఒక రకంగా గోదాముల వంటివి. దేశవ్యాప్తంగా ప్రస్తుతం 1,544 స్టోర్లు ఉన్నాయి. ఏప్రిల్ నుండి జూన్ వరకు కేవలం ఒక త్రైమాసికంలో 243 కొత్త స్టోర్లను స్థాపించారు. డిసెంబర్ నాటికి స్టోర్ల సంఖ్యను 2,000 కు పెంచాలని బ్లింకిట్ లక్ష్యంగా పెట్టుకుంది.
బ్లింకిట్లో ఆర్డర్లు ఇస్తున్న కస్టమర్ల సంఖ్య పెరుగుతోంది. గత సంవత్సరంలో లావాదేవీలు నిర్వహించిన కస్టమర్ల సగటు నెలవారీ సంఖ్య 76 లక్షలు ఉండగా, ఈసారి అది 1.69 కోట్లకు పెరిగింది. ఆర్డర్ విలువ కూడా 127% పెరిగింది. బ్లింకిట్, జొమాటోలను కలిగి ఉన్న జొమాటో కంపెనీ నికర లాభం రూ.253 కోట్ల నుండి రూ.25 కోట్లకు తగ్గింది. కొత్త స్టోర్లపై ఖర్చు చేయడం వల్ల లాభం తగ్గి ఉండవచ్చు. అయితే, ప్రాఫిట్ మార్జిన్ మెరుగుపడటం గమనించదగ్గ విషయం.
